Рубрики

/ / Не продвигать молодых и выстраивать процессы: 5 способов улучшить госуправление

Не продвигать молодых и выстраивать процессы: 5 способов улучшить госуправление

05 Марта 2021

Просмотров за сутки 1077
Изображение к посту «Не продвигать молодых и выстраивать процессы: 5 способов улучшить госуправление»

Нам представляется, что руководитель должен быть хорошим экспертом, что действовать нужно быстро, многочисленные инициативы и продвижение молодёжи — это хорошо, а результат важнее процесса. Но так ли это? Объясню «подводные камни» этих стереотипов, предложив пять альтернативных идей для повышения эффективности госуправления.

Внедрять технологичный менеджмент

Часто руководители хорошо знают предметную область работы, но управляют коллективом интуитивно, как сами научились. Их действия определяют, насколько полно используется потенциал подчиненных. Иногда начальник фактически дублирует работу сотрудников (переделывает, избыточно контролирует и т.д.). И это неэффективно.

Чтобы использовать потенциал сотрудников на полную мощность, нужно задействовать технологичный менеджмент. Как анализировать проблему и разрабатывать решение? Как поставить задачу, чтобы снизить риск неправильного исполнения? Ответы на эти и другие подобные вопросы — пошаговые алгоритмы, которые должен применять руководитель.

Чтобы делегировать задачу, необходимо сначала осмыслить её, запланировать перечень действий, обсудить их с подчиненным, убедиться в едином понимании договоренностей и зафиксировать их в системе контроля. И каждый из этих этапов сам по себе — сложный алгоритм со множеством нюансов. Какому типу сотрудников и насколько детально ставить задачи? Как определять психологическую готовность воспринимать поручение и надо ли? Как корректно получать обратную связь, не оскорбляя коллегу?

Именно эти технологии, а не экспертные навыки начальника позволяют повысить результат работы коллектива как целого. Руководитель должен разбираться в предметной области, но не так глубоко, как эксперт. Профессиональный руководитель должен выявить экспертов среди сотрудников и при помощи планирования, делегирования, контроля, регламентации, координации, поощрения, наказания  организовать реализацию их знаний.

В первую очередь выстраивать процессы

Правильно выстроенный процесс — алгоритм работы, дающий нужный результат. Нельзя ожидать нужных показателей, не ответив на вопрос «Как достигаем?». Если не нравится итоговый результат, то нужно корректировать процесс его получения, и в этом основная роль руководителя.

Процессный подход трансформирует управленческое мышление. Используя его, руководитель структурирует любую деятельность на цепочки повторяющихся действий. Деятельность становится прозрачной и прогнозируемой, может быть автоматизирована.

Например, подразделение регулярно готовит аналитическую информацию в другое подразделение. Но откуда берутся исходные данные? Каков их состав и в каком порядке получаются? По каким алгоритмам обрабатываются и в течение какого времени? Есть ли регламент и четко определенный стандарт передаваемого вовне результата? Какая нужна квалификация сотрудника, выполняющего этот процесс, и как сохранить преемственность, если он внезапно уйдет? Действительно ли нужен аналитик с высочайшим интеллектом, или не надо переплачивать и алгоритм по шаблону выполнит даже сотрудник с невысокой квалификацией?  Ответы на эти вопросы нужны по всем видам деятельности подразделения.

Если руководитель не знает хотя бы в общем виде алгоритмов, по которым работают его сотрудники, он не управляет их деятельностью.

Действовать не быстро, а обдуманно

Быстрое решение проблем легко подменяется поспешной активностью. Силы направляются на устранение последствий, а не причин. Внешний эффект достигается, но вскоре негативная ситуация появляется вновь.

Хаотичность работы, регулярное нарушение сроков, постоянные конфликты сотрудников и подразделений, зависимость от «незаменимых» сотрудников чаще всего следствия невыстроенности процессов. Отдельные симптомы устраняются быстро и легко — конфликты гасятся, на выполнение задачи вовремя мобилизуются дополнительные ресурсы и т.д. При этом вновь симптомы появляются уже в ином виде, что каждый раз создает ощущение новизны. Решение проблемы снимает все симптомы, но требует серьезных затрат времени и усилий. И если приоритет отдается быстроте, то нужные ресурсы на решение фундаментальных проблем никогда не будут выделены.

Скорость должна определяться по итогам анализа и зависеть от объема и важности решаемой задачи, а не задаваться изначально. Часто лучше подождать, выделить достаточные ресурсы, но зато комплексно решить проблему. Как гласит японская пословица: «Быстро — это медленно, но непрерывно».

Сократить число инициатив

Считается, что руководитель должен генерировать новые идеи. Поэтому часто инициатив и поручений в компаниях больше, чем можно выполнить. Если ресурсов хватает на 5 проектов, то даже 6-7, а, уж, тем более 40 проектов полноценно выполнить невозможно, даже если «очень надо». Зачастую «пустые», приукрашенные отчеты — способ имитации работы, когда ее изначально нельзя сделать хорошо. Никто не приходит на госслужбу с желанием вредить и бездельничать.

Альтернатива — не генерировать новые идеи, а определить ключевые задачи, распланировать и начать их реализацию. Это должны быть те 20% изменений, которые по принципу Парето дадут 80% результата. Остальные идеи можно просто записать в отдельном реестре и по мере высвобождения ресурсов запускать в работу. Лучше запланировать два проекта и сделать оба, чем запланировать пять и не выполнить ни одного.

Продвигать не молодых, а профессиональных

Устаревшие формы работы ассоциируются с возрастными руководителями, и считается, что назначение молодых должно все изменить. Но какие новые технологии должны прийти на смену старым и откуда они возьмутся? Если критерий отбора — возраст, то единственным отличием и будет возраст.

Другие алгоритмы работы могут взяться только из обучения. Без него молодые руководители все равно будут копировать старшее поколение. Да, будут действовать более энергично, но хорошо ли это, если действия неэффективны?

Назначать надо по признаку профессионализма, а не возраста. Молодых сотрудников можно и нужно продвигать на руководящие должности, но только при условии обучения профессиональному, технологичному менеджменту. Тем более, что в профильных вузах стали появляться хорошие программы переподготовки руководителей для госслужбы, с участием в том числе бизнес-тренеров.

Все 5 перечисленных идей предполагают изменение мышления, характера и критериев принимаемых повседневно решений. Через эти же решения происходит постепенная трансформация организационной культуры подразделения или госоргана, и уже она, в свою очередь, влияет на принимаемые руководителями решения.

Дмитрий Виташов

Бюрократия без боли

«Новые правила госуправления»

Принципы бюрократии — клей, который скрепляет не только огромные, сложные государственные системы, но и крупные коммерческие организации. Проблемы же чаще всего кроются в неоправданно раздутых организационных структурах, плохо выстроенных бизнес-процессах и корпоративной культуре, не нацеленной на результат.


Получать самые интересные статьи

Подпишитесь на рассылку «Альпина.Медиа»

Книги на эту тему

Комментарии для сайта Cackle
 

Авторизация

или


Ваша корзина пуста
Нажмите здесь, чтобы продолжить покупки
Корзина