Рубрики

/ / Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

04 Сентября 2018

Просмотров за сутки 18150
Изображение к посту «Чему я научился за 20 лет в бизнесе»

Успех обманчив. История любого успешного бизнеса — это история неудач. Неудачи лучше запоминаются, их острее переживаешь. С успехами не так — их мы принимаем как должное.

Хорошо помню новогодний корпоратив инвесткомпании, в которой я работал в середине 1990-х. «Мы достигли вершины», — объявил наш руководитель, когда подошла его очередь произнести праздничный тост. Это был конец 1996 года. В 1997-м рынок начал падать, а в июне 1998 года, незадолго до дефолта, в компании начались массовые увольнения. Мне предложили остаться — при условии, что зарплата сократится втрое. Я уволился. Такое же решение принял мой друг и будущий партнёр Александр Лиманский. Оставшись без работы, мы открыли книжное издательство, которое теперь известно как «Альпина Паблишер».

«Успех — это способность идти от неудачи к неудаче, не теряя оптимизма» — эти слова Уинстона Черчилля кажутся мне очень точными. Лучшего эпиграфа к своду правил, которые я вывел за 20 лет в бизнесе, мне не придумать.

Урок №1. Выживают только параноики

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

«Не позволяйте себе думать, что вы достигли успеха, вершины» — так иногда можно говорить только потенциальным инвесторам. Как бы хорошо дела ни шли, завтра наверняка что-нибудь случится.

Идея издавать профессиональные финансовые книги появилась у меня ещё в 1996 году. Потребность в них я прочувствовал «изнутри» — многие трейдеры постоянно покупали профессиональные книги на Amazon и обменивались ими. Эти книги были дорогими и сложными, и мне казалось очевидным, что всем было бы намного проще читать их на русском (и покупать в России).

В 1997 году в свободное от работы время я подобрал две книги на перевод (одну из них, «Энциклопедию технических индикаторов рынка», мы переиздаём до сих пор) и подбил поучаствовать в проекте друзей: Александра Лиманского и Илью Долгопольского. Я договорился с давним приятелем Даниилом о том, что для проекта мы задействуем его компанию, которая называлась «Альпина»*.

Функционал распределили согласно сильным сторонам каждого: я готовил текст (так как разбирался в тематике), Александр организовывал продажи (у него был подобный опыт), а Илья (самый технически продвинутый из нас) верстал текст и разруливал производство. Так осенью 1997 года мы выпустили первую книгу и влёт продали 500 экземпляров.

* Откуда взялось название «Альпина»? Даниил сидел у себя в квартире вечером и думал, как назвать компанию. Его взгляд упал на пылесос, на котором было написано Alpine…

Урок №2. Тестировать новые идеи

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Новые предпринимательские идеи часто вырастают из практического опыта, когда сталкиваешься с дефицитом или каким-то неудобством. Следующий шаг — реализовать идею на небольшом объёме, небольших деньгах. Сейчас популярна методика бережливого стартапа: сначала делается минимальный функциональный продукт и сразу выпускается на рынок. Это позволяет без большого риска протестировать идею и собрать обратную связь от пользователей.

В 1998 году уход с работы казался мне жуткой неудачей, но именно это событие стало необходимым пинком, который привёл к созданию издательской группы «Альпина». Найти работу в финансовой сфере на фоне надвигающегося коллапса экономики было практически невозможно.

Мне тогда было 25 лет. Я был женат, у меня был маленький ребёнок и не было практически никаких сбережений. Но стремление к независимости и желание быть «в игре» перевесило опасения. Кроме того, были друзья-партнёры и уже проверенная рынком бизнес-идея. Мы прикинули бюджет и поняли, что для запуска бизнеса нам необходимо $20 000. Несколько тысяч мы наскребли у себя, остальное заняли у родителей и друзей.

Мы учредили собственную компанию, назвали её «Издательский дом "Альпина"» и начали готовить к изданию вторую книгу — «Компьютерный анализ фьючерсных рынков». Переводил её наш общий знакомый Володя. Он был должен мне и Александру большую сумму денег и переводом отрабатывал этот долг.

К середине августа 1998 года у нас в портфеле было две книги, тиражи которых мы успешно развезли по книжным магазинам и оптовикам. Небольшая часть тиража лежала у меня дома — я принимал заказы от клиентов на домашний телефон. Мы напечатали рекламный буклет и развезли его в дилинговые центры, поэтому звонков было достаточно много.

Данные по продажам из магазинов были хорошими. Согласно нашим подсчётам, магазины должны были выплатить нам порядка $50 000. Но тут случился дефолт, и в течение нескольких недель доллар подорожал с 6 до 30 рублей. Магазины остановили с нами все взаиморасчёты.

Оставалось только наблюдать, как виртуальные $50 000 постепенно превращаются в $8000 (также виртуальные). Наши долги существенно превышали эту сумму, а единственным источником доходов оставались прямые телефонные продажи.

Урок №3. Иметь собственный независимый канал продаж

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Наличие собственного (пусть даже небольшого) канала продаж — это очень важно. Пускай рентабельность будет небольшой, пускай это будет трудоёмко, но это важное условие антихрупкости вашего бизнеса.

Острая фаза кризиса закончилась быстро. Уже к декабрю 1998 года стало ясно, что дно достигнуто, а весной 1999-го экономика начала расти.

Магазины постепенно закрывали долги, мы смогли арендовать офис и выпустили ещё одну книгу — «Наиболее распространённые заблуждения и безумства толпы». Эта классическая книга, написанная ещё в середине XIX века, посвящена массовым паникам, маниям и мошенничествам. Выпуская её, мы решили, что будем делать книги на уровне лучших европейских стандартов.

Купили бумагу лучшего качества, а для дизайна привлекли звезду. Обложку нам сделал основатель студии «Дизайн депо» Пётр Банков. В итоге себестоимость книги оказалась достаточно высокой.

Многие магазины отказывались брать — говорили, что дорого и никто покупать не будет. Каких-то товароведов удавалось уговорить, каких-то — нет. Но потом, когда книга стала бестселлером, брали уже все. Так мы стали первыми на книжном рынке, кто начал успешно выпускать и продавать книги такого качества.

Урок №4. Инвестировать в дизайн

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Дизайн сам по себе не даёт конкурентного преимущества. У всех серьёзных игроков дизайн в порядке. Но это гигиенический фактор. Если не можешь сделать продукт с первоклассным дизайном, у тебя практически нет шансов.

Самый удачный момент для запуска бизнеса — начало цикла, когда экономика растёт. Нам в этом плане повезло.

В 1999 году было пройдено дно. Рос спрос, рос ассортимент, росли продажи. Мы стали чаще выпускать книги на широкую аудиторию, а не узкоспециальные. Нас расстраивали только темпы роста.

Получить кредит в банке было практически невозможно. Мы занимали у друзей, через друзей заходили в банки. В итоге привлекли ряд дорогостоящих кредитов и к концу 2003 года смогли довести годовой оборот почти до $1 млн. «Ведомости» написали про нас большую статью с заголовком (взятым из моей реплики) «Теперь мы имеем право на ошибку».

Изменился не только объём операций. Мы по-настоящему озаботились выстраиванием бизнес-процессов. Коллектив из пяти человек, в котором все делали всё, трансформировался в профессиональную команду.

Урок №5. Не упустить момент

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Если видишь, что твоя бизнес-модель хорошо работает, надо резко жать на газ: инвестировать в быстрое развитие. Окно возможностей может закрыться в любой момент — обойдут конкуренты или наступит очередной кризис. Но важно не потерять голову (см. урок №1), не наделать рискованных ставок. Важно подготовить команду и организационную структуру, которая будет соответствовать новому объёму задач.

Чтобы ускорить развитие, мы решили привлечь партнёра-инвестора — издательский дом Independent Media. В 2004 году мы создали компанию «Альпина Бизнес Букс», в которую внесли все активы «Альпины Паблишер», а Independent Media вложил $600 000. Доли в ней распределили так: 50% — у основателей, 50% — у Independent Media.

«Индеп» помог нам отстроить систему планирования и финансового анализа (управленческую отчётность мы начали вести по МСФО), дал возможность использовать свои рекламные возможности на условиях бартера. В этот же период Илья Долгопольский придумал два внутренних стартапа: электронную деловую библиотеку и оказание издательских услуг.

Стремясь выйти на более широкую аудиторию, в 2006 году мы создали внутри «Альпины Паблишер» новую редакцию — Fashion Books. Идея была в том, чтобы использовать синергию с Independent Media: получать контент из глянцевых журналов и продвигать книги для женской аудитории. В команду проекта привлекли Павла Подкосова, у которого был опыт продажи рекламы в журналы, и Этери Чаландзию, одного из самых популярных авторов Cosmopolitan.

Первая книга Fashion Books была сделана на основе статей Этери и называлась «Чего хочет женщина». Проект оказался удачным — мы продали более 30 000 экземпляров. На этой волне мы запустили «Библиотеку Cosmopolitan» — серию гидов о путешествиях, шопинге, макияже и т. д., основанную на материалах журнала. И тут нас ждал полный провал. Продажи были очень слабые, большую часть остатков пришлось списать. Оказалось, в России нет большого спроса на гламурные крупнотиражные книги для женщин.

Результатом разбора полётов стало создание редакции, выпускающей первоклассную научно-популярную литературу. В 2008 году она превратилась в издательство «Альпина нон-фикшн». Павел Подкосов стал её генеральным директором и акционером.

Урок №6. Если бизнес-модель не работает, надо совершить пивот

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

В запуске нового направления (как и в запуске нового бизнеса) есть множество непредсказуемых аспектов. Если в результате тестирования гипотеза не подтверждается, приходится менять бизнес-модель. Таких разворотов может быть много. В большинстве случаев успешный бизнес — это результат далеко не первой итерации.

Кризис 2008 года не миновал «Альпину». И он оказался не менее тяжёлым, чем кризис 1998-го. Компания попала в идеальный шторм: падение продаж, претензии налоговой и конфликт с акционерами (которые требовали результатов и выполнения плана) совпали по времени со смертью моего отца.

Когда в штат «Альпины» вошли сотрудники «Индепа», у нас резко увеличились объёмы отчётности, бизнес-планов и т. д. Начались дискуссии об изменении соотношения долей в компании и смене генерального директора: я должен был уступить эту должность представителю «Индепа». Поскольку у нас не было полноценного акционерного соглашения, споры переросли в конфликт.

После долгих переговоров с основателем «Индепа» Дерком Сауэром мы договорились о разделе компании. Существенная часть издательского портфеля, товарные остатки, права на товарный знак, интернет-магазин и примерно четверть персонала перешли в Independent Media. Плюс к этому мы выплатили 10 млн рублей (на тот момент — около $330 000).

У нас осталась большая часть портфеля и товарных остатков, а также 75% сотрудников. Через некоторое время (в рамках наших договорённостей) мы сменили название компании с «Альпина Бизнес Букс» на «Альпина Паблишер», а Independent Media начал развивать книжное направление под брендом «Альпина Бизнес Букс». Так в 2009 году на рынке одновременно оказалось две «Альпины».

Урок №7. Надо подписывать акционерное соглашение

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Неважно, какие у вас отношения с инвестором. Отсутствие чётких процедур принятия решений и выхода из бизнеса — мина замедленного действия. Рано или поздно что-то пойдёт не так, и акционерный конфликт поставит бизнес на грань выживания. Это в полной мере относится и к компаниям, основанным друзьями или родственниками. Нельзя упускать шанс договориться на берегу.

В разгар кризиса мы оказались без важной части портфеля и с минимальным остатком денег на счёте. Выручка резко снизилась. Денег не хватало даже на то, чтобы допечатать бестселлеры. Мы работали практически круглосуточно. Нужно было минимизировать расходы и найти деньги, чтобы снова «завести машину».

К счастью, долговая нагрузка компании в этот момент была минимальной. Единственный кредит был дружеским. В начале 2000-х его нам предоставил Лев Глик — наш старый друг и партнёр по бизнесу, который мы вели в начале 90-х (оптовая торговля бумагой для полиграфии). Мы договорились со Львом о переоформлении этого займа в долю в компании, а также о том, что по протекции Льва нам будет предоставлен кредит в банке. Так Лев Глик стал акционером «Альпины», а мы получили столь необходимые деньги для развития.

По итогам 2009 года наш оборот упал на 30%, но акционерная война закончилась: мы вернули компанию себе, а команда была сплочённой как никогда. В 2010 году у нас начался постепенный рост, издательские проекты (книги на заказ) начали приносить существенные деньги и стало ясно, что мы прорвёмся.

Урок №8. Кредитная нагрузка должна быть минимальной

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Кризисы будут повторяться вновь и вновь. Если у компании резко падает выручка, а долговая нагрузка большая, то ни банки, ни государство спасать её не будут. Важно всегда иметь возможность взять в долг, но использовать её только при крайней необходимости.

К 2013 году мы вышли на стабильный рост, портфель бестселлеров расширялся, но конкурентная среда стала более жёсткой. Всё больше компаний выпускали качественную бизнес- и научно-популярную литературу. Наиболее профессиональные игроки становились сильнее.

«Альпина Бизнес Букс», которая принадлежала Independent Media, не выдержала конкуренции, и её продали издательству «Эксмо». Вскоре «Эксмо» внесло активы «Альпины Бизнес Букс» в издательство «Манн, Иванов и Фербер» (МИФ) и за счёт этого резко увеличило долю в МИФе. В этом событии нас беспокоило не только и не столько усиление конкурента, сколько бренд. Права на бренд «Альпина Бизнес Букс» перешли к МИФу, и мы опасались, что бренд будет использован для юридического троллинга.

Мы стали продумывать стратегии защиты и потратили много денег на дорогостоящих юристов. К счастью, изощрённые тактики не понадобились: мы договорились о выкупе бренда у МИФа. Так в 2013 году на книжном рынке вновь оказалась только одна «Альпина».

**С Михаилом Ивановым и Михаилом Фербером мы познакомились в 2003 году. Они тогда работали в консалтинговой фирме и захотели издать у нас свою книгу «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг». Мы её издали, и она достаточно успешно продавалась. После этого Иванов и Фербер предложили сделать совместно серию книг, посвящённых управлению: они подбирали книги и готовили тексты, мы взяли на себя макеты и дистрибуцию. Опыт оказался успешным — дорогие специальные книги продавались хорошо. В том же 2003 году мы выпустили «PR на 100%» Манна, Горкиной и Мамонтова, и книга стала одним из главных деловых бестселлеров года. Будущие основатели МИФа изучили издательский бизнес изнутри и решили, что это перспективная ниша. Так родилось издательство «Манн, Иванов и Фербер».

Урок №9. Товарный знак должен быть зарегистрирован

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Предприниматели часто недооценивают важность регистрации товарного знака. Это сложная и длительная процедура, но её необходимо пройти. Уязвимость в части бренда может стоить потери бизнеса. Важно ещё при выборе названия компании заранее оценивать шансы на регистрацию этого названия в качестве товарного знака.

В период с 2010 по 2017 год нам неоднократно предлагали продать компанию. Мы обсуждали это с разными людьми, но ни с кем в итоге не договорились. Оборачиваясь назад, я думаю, что это большая удача.

В то же время мы привлекали партнёров для развития отдельных проектов. В 2013 году мы создали совместное предприятие с компаний «Редмэдробот» (РМР) — «Альпина Диджитал». Главным продуктом «Альпины Диджитал» стала «Электронная деловая библиотека» — образовательный инструмент для компаний. В 2017 году мы решили развивать этот проект более активно и полностью выкупили долю РМР.

В 2014 году в состав акционеров «Альпины» вошла Российская венчурная корпорация. Её доля в компании составляет 10%. Инвестиции не только ускорили наше развитие, но и позволили улучшить корпоративное управления.

В 2016 году мы купили образовательный проект «Теории и практики». Рассчитываем сделать его главным входом в мир дополнительного образования. В 2017 году в этот проект вошёл основатель QIWI Сергей Солонин.

Урок №10. Не совершить главную ошибку: продажа контроля в компании

Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Рано или поздно у основателей компании появляется искушение продать компанию. Получить деньги, которые позволят не ходить на работу, снизить уровень стресса. Здесь нет универсально правильного ответа. Для себя я решил, что возможность свободно созидать важнее всего. Привлечение инвестора в какой-то отдельный проект или продажа миноритарной доли может быть правильной тактикой. Главное — не принимать поспешных эмоциональных решений в период кризиса.

На сегодняшний день «Альпина» — это уже не только книги «Альпины Паблишер» и «Альпины нон-фикшн». Это и «Электронная деловая библиотека», и «Теории и практики», и сервис по выпуску книг на заказ, и производство курсов дистанционного обучения. Диверсификация — основа долгосрочной стратегии компании.

Все компании группы «Альпина» и люди, которые в них работают, объединены одной целью: сделать так, чтобы в любой точке России человек имел возможность стать лучшей версией себя с минимальными затратами. Знания — лучший социальный лифт.

Впервые опубликовано на сайте «Секрет Фирмы» 3 сентября 2018

Фото: Родион Губер

Читайте также

Получать самые интересные статьи

Подпишитесь на рассылку «Альпина.Медиа»

Книги на эту тему

Комментарии для сайта Cackle
 

Авторизация

или


Ваша корзина пуста
Нажмите здесь, чтобы продолжить покупки
Корзина