Рубрики

/ / Магнитофон импортный, пуговицы перламутровые, а продаж нет

Магнитофон импортный, пуговицы перламутровые, а продаж нет

18 Декабря 2017

Изображение к посту «Магнитофон импортный, пуговицы перламутровые, а продаж нет»

Продажи для многих наших людей — сакральная тема, где все не очень понятно, а тем, кто хорошо продает, приписывают особый талант и чуть ли не дар. Меж тем качество продаж не должно зависеть только от сотрудников с таким «даром». Научились же BMW или Audi собирать отличные машины вне зависимости от того, кто конкретно стоит у станка. А в хороших ресторанах вкусно кормят, даже если шеф-повар в отпуске. Так что же мешает менеджерам по продажам выполнять план?

Уже более семи лет я веду тренинги по продажам и почти у всех клиентов наблюдаю схожие проблемы.

1. Руководитель компании принимает отговорки со стороны менеджеров по продажам

Отговорки могут быть разными: «в стране кризис», «у клиентов денег нет», «у нас плохо настроено продвижение и мало входящих звонков», «у нас цены не в рынке» и так далее. Но в бизнесе отговорки и оправдания прибыль владельцу и зарплату менеджеров не заменят. У собственника всегда есть выбор — либо терпеть отговорки, либо менять ситуацию.

2. Сотрудники не знают, как выйти на нужный объем продаж

На тренингах я предлагаю такое упражнение: нужно написать 10 конкретных действий для гарантированного удвоения продаж. Обычно менеджеры пишут что-нибудь стандартное: «сегментировать клиентов», «чаще ездить на встречи», «информировать об акциях», «делать рассылки по текущим клиентам».

Конечно, всё это будет полезно и точно повлияет на продажи «в плюс». Но на вопрос «А я точно получу удвоение продаж, если все это сделаю?» менеджеры отвечают: «Может быть». В этом главная проблема.

3. Негативный опыт сотрудников

Бывает так, что руководство компании одновременно внедряет много идей и стратегий по увеличению продаж. У менеджеров при этом нет возможности грамотно отработать все нововведения. Как следствие, продажи не растут, а сотрудники думают, что все эти стратегии — бесполезная трата времени. Хотя причина неудачи — неверная расстановка приоритетов.

4. Выученная беспомощность сотрудников

Представьте ситуацию. Менеджер не выполняет план продаж — оправдывается. Не выполняет ещё раз — вновь оправдывается. В конце концов он убеждает сам себя и своего руководителя, что план выполнить невозможно, и снимает с себя ответственность за результат.

5. Сотрудники работают только со старыми клиентами

Казалось бы, аксиому «нужно развивать клиентскую базу» должны были выучить уже все. Но нет. Я постоянно сталкиваюсь с тем, что менеджеры сидят на текущей клиентской базе и не ищут новых покупателей.

6. Сотрудники продают только ценой, пытаясь дать максимальную скидку

Простая математика: при марже в 10% скидка в 2% — это потеря 20% прибыли. Вряд ли вам нужны такие продажи.

7. Сотрудники продают самые ходовые варианты товаров и услуг и не могут или не хотят продавать менее популярные

Чтобы продавать лучшее, не нужно вообще прилагать никаких усилий. Это тот минимальный уровень продаж, который у вас есть всегда. А вот увеличивать продажи нужно в первую очередь за счёт товаров, пользующихся меньшим спросом.

Хочу отметить, что нельзя обвинять сотрудников в том, что такие проблемы возникают. Во-первых, менеджеры отдела продаж могут не знать о современных инструментах, которые помогают добиться результата в продажах. Во-вторых, у компании могут быть системные проблемы, которые нужно решать вместе с другими отделами.

Итак, что же делать?

В течение семи лет я разрабатывал систему, которая позволит гарантированно получить требуемый результат в продажах.

Работает это примерно так:

  1. Вы даете сотрудникам систему управления продажами и набор инструментов для достижения целевых показателей, то есть лишаете сотрудников незнания.
  2. Сотрудники на основании этой информации сами составляют план достижения показателей. План помогает структурировать работу и понять, что на каждом этапе было сделано правильно, а что нет.
  3. После внедрения системы управления продажами, сотрудники делятся на две части: одни постепенно выполняют план и движутся к целевому результату, у вторых что-то не получается. Обычно на эту оценку уходит около двух-трех месяцев. И после этого уже можно принимать управленческие решения.
  4. Проводится работа с отстающими менеджерами. Можно анализировать их ошибки, дополнительно обучать, в крайнем случае менять менеджера. Важно помнить, что без этих решений компания результата точно не получит.

Когда система была сформирована, у меня сразу возникла идея написать книгу. Чтобы не только поддержать моих текущих клиентов, но помочь решить схожие проблемы всем, кто работает в сфере продаж. В книге «Большие продажи без компромиссов и оправданий» я подробно описал, как внедрить новую систему продаж и получить результат вместо объяснений и отговорок.

Книги на эту тему

Читайте также

Получать самые интересные статьи

Подписаться на рассылку «Альпина.Медиа»

 

Ваша корзина пуста

Оформить заказ

Корзина

Итого

Кол-во: 0

0

Оформить заказ

Авторизация

или