Типология провала: 7 стратегических ошибок компаний
Никакой бизнес не застрахован от провала. Иногда виновником трагедии становится неблагоприятная внешняя среда и форс-мажоры: 2020 год показал, как преуспевающие компании превращаются в банкротов. Но гораздо чаще причины неудач — просчёты топ-менеджмента или вовсе отсутствие бизнес-стратегии. Брендинговое агентство Plenum проанализировало топ-7 ошибок, которые приведут организацию к краху.
Игнорирование запросов аудитории
Классическая «болезнь» уверенных в себе бизнесов. Когда компания создаёт множество успешных продуктов, она может решить, что лучше всех понимает нужды клиентов. Обычно в таких ситуациях организации забывают тестировать идеи на потребителях и анализировать рынок, инвестируют большие суммы в сервисы и продукты, у которых нет реальной ценности для аудитории.
Например, в 2015 году «Яндекс» перезапустил популярный сайт «Кинопоиск». Компания разработала дизайн в своём стиле и обновила функционал ресурса. Вместо энциклопедии кино, за которую в первую очередь лояльное комьюнити ценило «Кинопоиск», он стал превращаться в онлайн-кинотеатр. Кроме того, авторизацию на сайте привязали к личному кабинету в «Яндексе», хотя он был не у всех пользователей сервиса.
Аудитория была недовольна и техническими неполадками: например, медленной работой сайта, ошибками, отсутствием мобильной версии. Но основная проблема заключалась в том, что «Яндекс», руководствуясь трендами в сфере развлечений и дизайне, фактически забыл о потребностях пользователей. Обновлённый «Кинопоиск» собрал огромное количество негативных отзывов, и посетители даже запустили петицию с требованиями вернуть старую версию сайта.
Нежелание инвестировать в инновации
Делать то, что умеешь лучше всего и за что тебя любят потребители, — нет ничего проще. Однако современный мир меняется со скоростью света, и компаниям нужно всегда смотреть на несколько шагов вперёд. Инвестировать в «серебряные пули» стоит еще в то время, когда «дойные коровы» приносят стабильную прибыль и кажется, что вашему лидерству ничего не угрожает.
Крах Nokia болью отразился в сердцах миллионов людей по всему миру, ведь в 1990-х и 2000-х мобильными телефонами этой компании пользовался, наверное, каждый. Организация не успела вовремя переориентировать своё производство.
Когда рынок заполнили смартфоны с сенсорными экранами, приложениями и прочими удобными новшествами, Nokia продолжала производить кнопочные аппараты, которые к тому же проигрывали в цене аналогичным продуктам конкурентов.
В 2014 году компания была вынуждена продать Microsoft свое подразделение, занимавшееся разработкой мобильных телефонов, и объявила о том, что прекращает использовать бренд Nokia.
Неготовность рынка и отсутствие у аудитории потребности в продукте
Эту ошибку часто совершают технологические компании. Они забывают, что не для всех новшеств есть потребители и не все идеи решают существующие проблемы так, чтобы люди были готовы за них заплатить. Google Glass — хрестоматийный пример таких «инноваций ради инноваций».
Google Glass появились в тот самый момент, когда мир озадачился проблемой безопасности данных: в СМИ полыхали скандалы вокруг Сноудена, Ассанжа, прослушки разговоров Ангелы Меркель. В атмосфере тотальной паранойи выпуск ещё одного устройства, собирающего персональную информацию, выглядел очень некстати.
Кроме того, несмотря на практически безграничные технологические возможности, продукт не решал ни одной реально существовавшей задачи простого пользователя. Большинство потенциальных потребителей затруднялось ответить, для чего конкретно им нужны Google Glass.
Официально Google не отказалась от своего, наверняка очень дорогого, проекта. Никто из топ-менеджмента корпорации ни разу не назвал Google Glass провалом и не объявил о том, что производство продукта прекращается. Возможно, через некоторое время нас ждет реинкарнация очков с более осязаемой ценностью для потребителя.
Неправильное позиционирование
Даже отличный продукт, способный хорошо решить задачи потребителя, не застрахует компанию от провала. Одна из частых ошибок — неверное позиционирование: выставление завышенной или заниженной стоимости, фокусировка не на том потребителе и акцентирование не тех преимуществ, которые действительно усиливают бизнес.
В 1996 году «Макдоналдс» решил создать новую линейку бургеров с более сложными ингредиентами, чтобы привлечь ценителей более изысканных блюд — тех, кто не составляет основную аудиторию сети. Компания потратила более $300 млн на исследования, производство и маркетинговую кампанию для линейки Deluxe и флагманского бургера — Arch Deluxe.
Было принято решение отойти от концепции заведения, где подается только фаст-фуд, отказаться от фокуса на детское меню. Компания хотела превратить ресторан быстрого питания в место, куда могут приходить и гурманы. Чтобы подчеркнуть эти две идеи, бренд в рекламе показывал детей, которые отказывались от бургера и, только когда подрастали, могли оценить его вкус.
В итоге «Макдоналдс» обвинили в том, что он потерял связь с потребителями. Спустя время компания признала ошибочность одной из своих самых дорогих рекламных кампаний, и продукт убрали из меню.
Рост ради роста
Быть первым на своём рынке — вдохновляющая цель. Однако очень часто погоня за лидерством становится непосильной задачей и вытягивает из компании все ресурсы. Не лучше ли переключить внимание на более узкие ниши и стать лучшим в них?
Показателен кейс «Трансаэро». С самого основания компания поставила перед собой амбициозную цель — стать номером один в сфере пассажирских авиаперевозок в России. Конкурировать с таким гигантом, как «Аэрофлот», — сложная задача, и «Трансаэро» практически всё время приходилось «жить в долг».
Эксперты из Infomost Consulting полагают, что главной ошибкой руководства было расширение авиапарка и маршрутной сети за счет долларовых займов. Когда в 2014 году курс рубля упал, долги компании многократно выросли, а само её существование оказалось под вопросом. Чтобы выйти из кризиса, «Трансаэро» сильно снизила цены на перелёты, надеясь привлечь клиентов, но у неё не получилось, так как на фоне девальвации рубля турпоток из России сократился. В октябре 2015 года крупнейшая частная российская авиакомпания прекратила деятельность.
Непонимание менталитета
Специфика восприятия людей, продиктованная их региональными или культурными особенностями, может сыграть злую шутку с компаниями, которые выходят на новые рынки. Это особенно заметно, если посмотреть на стратегические промахи в рекламных коммуникациях.
Например, осенью 2018 года университет «Синергия» организовал выступление бизнес-тренера Тони Роббинса в Москве. Мероприятие подверглось резкой критике в соцсетях и СМИ. По словам основателя «Синергии» Вадима Лобова, кураторы проекта не учли особенности российского менталитета. «Это продукт, не сочетающийся с нашими русскими культурными кодами. У нас нет такой практики, когда спикер включает зал так, что 26 тысяч человек начинают вставать со своих мест и впадать в бурные пляски. Это выглядит дико не только с экранов, но даже изнутри», — объяснил он в интервью YouTube-каналу «Гительмания».
«Это можно было предвидеть. У нас есть определенное воспитание, определенная культура. И такой протестантский тип передачи контента не воспринимается нами», — заключил Лобов. По его словам, из-за «медийного удара» остановились практически все форумы и мероприятия «Синергии», так как многие считали, что университет закроется.
Следование уходящим трендам
Новая этика диктует новые правила. За последние несколько лет отношение к гендерным ролям, родительству, красоте и сексуальности кардинально изменилось. Компании, которые смогли вовремя отреагировать и представить иную коммуникационную и продуктовую повестку, выигрывают. А те, кто всё ещё ориентируются на уходящие тренды, рискуют вызвать резкое отторжение у целевой аудитории. Это неизбежно скажется на бизнес-результатах.
Так, продавец одежды American Apparel незадолго до банкротства продолжал открывать новые магазины. К моменту краха в октябре 2015 года по всему миру бренд открыл 227 магазинов, в компании работали около 9 тыс. сотрудников.
«Самой большой ошибкой было несоответствие времени», — считает глава консалтинговой фирмы Global Data Нил Саундерс. Компания не пыталась меняться вслед за целевой аудиторией, хотя тем, кто подростками полюбили одежду American Apparel, исполнилось 25–35 лет, и они больше не были готовы приобретать те же яркие и вызывающие наряды. Конкуренты, например H& M, постоянно снижали цены, а American Apparel на это пойти не могла — вся продукция отшивалась только в США.
Компании вредил не только подход к бизнесу, но и имидж. Дерзкая и сексуальная реклама порой казалась аудитории хамской. Бренд также обвиняли в боди-шейминге — его позиционирование не соответствовало временам, когда бодипозитив и принятие себя становились мейнстримом.
Подведем итоги
Безусловно, нет универсальной вакцины от краха и правильного стратегического рецепта, которые защитят компанию от провала. Но следует обращать внимание на базовые правила.
Три ключевые правила:
- ИЩИТЕ КЛИЕНТСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ, ПРОВЕРЯЙТЕ, ЧТОБЫ ПРОДУКТ СООТВЕТСТВОВАЛ РЫНКУ;
- НЕ ТЕРЯЙТЕ БДИТЕЛЬНОСТИ, КОГДА У ВАШЕГО БИЗНЕСА ТУЧНЫЕ ВРЕМЕНА, И ИНВЕСТИРУЙТЕ В ЭКСПЕРИМЕНТЫ;
- СЛЕДИТЕ ЗА ТРЕНДАМИ И ЭТИЧЕСКОЙ ПОВЕСТКОЙ, АКТУАЛЬНОЙ ДЛЯ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ.
Больше материалов о бизнесе и карьере на РБК Pro
РБК Pro — сервис РБК для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят достигать профессиональных целей и находить идеи для роста. Для всех читателей «Альпины» действует спецпредложение — <ПОДПИСКА НА ГОД СО СКИДКОЙ 50%.