+7 (495) 980 80 77

Anticrisis. Руководство по выживанию. Менеджмент.

Дата публикации: июль 2009

Джон Вон Эйкен. Ответы автора на вопросы о кризисе, как правило, очень эмоциональны. Некоторые советы полезны, их хочется завтра же применить на предприятии, другие кажутся набором банальностей, и появляется желание закрыть книгу и больше уже не открывать. Для читателей мы сделали конспект двух ответов из первой категории.

Какие критерии стоит использовать для того, чтобы решить: стоит ли закрывать бизнес-единицу, проект или департамент в период экономического кризиса? Этот вопрос не дает покоя руководителям и владельцам бизнеса, потому что для многих из них закрытие компании (проекта, подразделения) похоже на убийство любимого чада либо признание провала.

Я уже говорил, что решения нужно принимать на основе фактов. Заметьте, фактов, а не цифр! Я глубоко убежден, что далеко не всегда факты и цифры — это одно и то же. Иногда руководитель компании анализирует цифры, которые выглядят слабовато, но интуиция подсказывает ему, что дела могут пойти лучше, — и он решает продолжать двигаться вперед. И это решение оказывается верным. Подобный подход я и хочу положить в основу своего первого критерия.

Критерий № 1. Приговор на основе интуиции. Когда необходимо решить, двигаться вперед или нет, не полагаясь на поверхностные переживания. Ведь сердце (эмоции) будет придумывать одно оправдание за другим: как важно сохранить бизнес или проект, ведь они такие любимые, и в целом неплохие, и там работают такие милые люди… Но не забывайте — вокруг бушует кризис! И часто один убыточный, но постоянно поддерживаемый проект может погубить всю компанию.

Критерий № 2. Вы можете позволить себе продолжать спонсировать этот проект или бизнес? Если денежные потоки идут со скрипом (то есть вы каждый месяц еле сводите концы с концами), у вас нет запасов или резервов наличности, этот бизнес или проект, скорее, убыточен — распрощайтесь с ним!

Критерий № 3. Сможете ли вы сохранить проект или бизнес, ничем ради них не жертвуя? Я бы спросил себя: если основной «двигатель», «кормилец» компании (отдел или департамент) потерпит крах, будут ли у меня средства поддерживать обсуждаемый бизнес или проект?

Критерий № 4. Сколько пройдет времени до тех пор, пока этот бизнес не выйдет на самоокупаемость? Проанализируйте самый пессимистический сценарий. Оцените полученный срок, спросите себя: а стоит ли результат усилий? Возможно, да. Ведь многие проекты долгосрочны: они требуют вложений в течение нескольких лет, но зато в итоге приносят состояние. Если ваш проект из таких — ищите средства на его спонсирование. Когда анализируете инвестиции, помните, что речь идет не только о деньгах,  — не забудьте свое время, нематериальные ресурсы (например, управленческие человеко-часы).

Критерий № 5. Согласен ли сохранить этот бизнес или проект кто-либо, кроме тех, кого он кормит? Очевидно, что те, кого этот проект или бизнес кормит, кому он дает зарплату, хотят, чтобы он выжил. Но нужно спросить и кого-нибудь извне — того, кто не связан с этим бизнесом или проектом. Обратитесь к коллегам по компании или внешним экспертам. Дайте им провести анализ и вынести свой вердикт.

Экономический кризис развалил и поссорил многие команды в нашей компании. Есть ли какие-либо методы укрепления боевого духа, которые помогут людям сплотиться в борьбе с кризисом?

Начнем с того, что каких-либо особых методов укрепления командного духа в условиях кризиса нет. Но существуют три позиции, на которых следует сконцентрироваться, чтобы ваша команда была энергичной.

Первое. Сейчас как никогда важно, чтобы у коллектива были четкие цели, которые защитят ваших сотрудников от хаоса и неопределенности. Если перед сотрудниками не будут поставлены четкие задачи, начнется бег по кругу, что приведет к плачевным результатам. Ваши работники не только ничего не достигнут, но и растеряют весь свой драйв, весь позитивный настрой, связанный с желанием сделать что-то полезное для компании.

Второе. Сотрудники должны регулярно собираться вместе. Нужно проводить вместе хотя бы несколько минут каждую неделю. Во-первых, сотрудникам нужно делиться друг с другом информацией общего характера (например, рассказывать о том, кто и что успел сделать за эту неделю). Во-вторых, команда должна совместно решать проблемы. Это важно: очень часто решение какой-либо задачи может быть достигнуто только общими усилиями всех членов коллектива. И, в-третьих, каждую неделю коллектив должен слышать от руководителя что-то хорошее. Что-то, что отвлечет вашу команду от той негативной информации, которая и так сыплется на нас со всех сторон.

И третье. Как минимум раз в месяц находите повод что-нибудь отпраздновать всем коллективом. Возьмите это за обязательное правило. Возможно, вы усмехнетесь: что тут можно праздновать? Да хоть то, что вы вместе пережили еще один месяц кризиса.

Каталог

 

Оформить заказ

Корзина

Итого

Кол-во: 0

0 руб.

Оформить заказ

Войти на сайт