+7 (495) 980 80 77

Корпоративные экзекуторы

Дата публикации: июль 2011

Есть такой старый менеджерский анекдот. Приходят к мудрому Филину мыши и говорят: "Мы - зверьки мелкие. Все нас в лесу обижают, все съесть норовят - и лисы, и совы, и волки. Что нам делать?" Подумал Филин и ответил: "А вы отрастите себе иголки, станьте, как ежики. Вас никто съесть не сможет". Мыши сперва обрадовались и убежали, а потом вернулись и говорят: "Слушай, Филин, совет, конечно, замечательный, но ты нас научи, как иголки отращивать. У ежиков они ведь сами растут". Отвечает Филин: "Так, пацаны, я тут стратегией занимаюсь, вы меня мелочами не грузите".

Наверное, если бы Ларри Боссиди и Рэм Чаран знали этот анекдот, они бы его взяли в качестве эпиграфа к своему "Исполнению". По их наблюдениям, умение добиваться исполнения поставленных задач обычно не входит в перечень обязательных навыков менеджеров. При найме "топов" и "миддлов" работодатели оценивают стратегическое мышление, креативность, смотрят на прошлые достижения кандидатов - но не пытаются выяснить, какова была связь между этими достижениями и стратегией, что именно делал кандидат на прежнем месте. Результаты неутешительны: "Только за 2000 год со своими должностями расстались сорок генеральных директоров компаний, значащихся в первых двух сотнях списка Fortune 500, - они не отошли от дел, а были уволены или принуждены уволиться".

Объяснение предлагается следующее: "Когда компания оказывается не в состоянии выполнить свои обещания, она чаще всего объясняет это неверной стратегией генерального директора. Чаще всего стратегия проваливается из-за того, что не исполняется должным образом. То, что должно было бы произойти по плану, не происходит".

Хороший руководитель, согласно Боссиди и Чарану, как раз и должен, в отличие от Филина, грузить себя мелочами. В книге, например, рассказывается, как великий Джек Уэлч из General Electric заинтересовался новой системой, позволяющей увеличить оборачиваемость запасов. Ведущим практиком в этой области тогда считался генеральный директор компании American Standard Эммануэль Кампурис. Уэлч лично отправился к Кампурису, проговорил несколько часов с ним. А потом на банкете сел между двумя управляющими заводов American Standard и весь вечер донимал вопросами еще и их. "Неужели председатель совета директоров General Electric не нашел лучшего применения своему времени? Конечно, нет!" - утверждают авторы. К слову, Ларри Боссиди долгое время работал в GE, так что примеров из жизни этой корпорации в произведении предостаточно. Сейчас Боссиди - председатель совета директоров и генеральный директор компании Honeywell International. А Чаран - бизнес-консультант, или, как написано в анонсе "Исполнения", - советник генеральных директоров и топ-менеджеров. Консультировал он, в частности, General Electric, Ford и DuPont.

Вообще говоря, больших америк авторы не открыли. Сами они выразились так: "По своей сути исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки". Банально. Но следующее предложение заставляет задуматься: "Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность". Более того, уверяет Боссиди, компании часто эту самую реальность и знать не хотят: "Когда я начал руководить AlliedSignal, например, мои сотрудники и наши клиенты рисовали две совершенно разные картины деятельности компании. Сотрудники утверждали, что доля доставленных в срок заказов у нас равна 98%, а клиенты считали, что она составляет около 60%. Смешно, но вместо того, чтобы разобраться, чем недовольны клиенты, мы видели свою задачу в том, чтобы доказать им, что мы правы, а они заблуждаются". Упрощенно говоря, вся описанная в "Исполнении" методика сводится к тому, что после составления планов нужно четко определить "контрольные точки" и регулярно проводить замеры; на нужных местах должны находиться нужные люди; наконец, сам руководитель должен разбираться в том, чем занимается его фирма.

Однако есть нюансы. Нюансы эти, как и положено в хорошей бизнес-литературе, описываются с помощью кейс-метода, то есть примерами из жизни реально действующих компаний. Вот жили-были два крупнейших финансовых института США - JP Morgan и Citigroup. Одним руководил Джейми Даймон, другим - Чарльз Принс. Оба учились у Сэнди Уэйлла, который и стоял у истоков Citigroup. Но в кризис JP Morgan Chase чувствовал себя сравнительно неплохо и даже скупал активы тонущих конкурентов. А у Citigroup дела шли плохо, "токсичных активов" было много, и Принс вынужден был уйти в отставку. А все дело в системах управления - и дальше Боссиди и Чаран достаточно подробно эти системы, а также стили менеджмента двух топов описывают. Надо заметить, что четко удержаться в заранее выбранной колее, то есть посвятить книгу описанию именно технологии исполнения, авторам не удалось, и они ушли в "менеджмент вообще". Но нельзя сказать, что от этого "Исполнение" стало менее полезным. Так, немало страниц Боссиди и Чаран посвящают умению руководителя правильно задавать вопросы - нудно, настойчиво, заставляя подчиненных или коллег переходить от общих фраз на тему "достичь и углубить" к описанию конкретики на тему "так что делать будем?" или "а на чем основывается вот эта цифра?" Судя по приведенным в книге примерам (да и по житейскому опыту), такие вопросы часто воспринимаются как обидные и неполиткорректные. Потому что ответов на них нет.

Не меньше пишут авторы и о работе с персоналом, потому что "работа, которую руководитель не может делегировать, - подбор и расстановка нужных людей на нужные места".

Каталог

 

Оформить заказ

Корзина

Итого

Кол-во: 0

0 руб.

Оформить заказ

Войти на сайт